Em vez de depender apenas da percepção isolada de gestores, organizações de diferentes portes passaram a investir em plataformas digitais, ciclos mais frequentes de feedback e leitura estruturada de indicadores para tomar decisões sobre desenvolvimento, retenção e sucessão. O movimento acompanha a digitalização do RH e a pressão por decisões mais consistentes em um mercado de trabalho marcado por disputa por talentos e crescente exigência por transparência interna. Tendências de RH publicadas em 2025 já apontavam que inteligência artificial, análise de dados, plataformas de gestão de talentos e soluções em nuvem estavam redefinindo a área de pessoas. 

No plano internacional, a discussão ganhou força porque desempenho, engajamento e qualidade de gestão passaram a ser tratados como temas diretamente ligados à competitividade. Em janeiro de 2025, a Gallup informou que apenas 31% dos empregados nos Estados Unidos estavam engajados em 2024, o menor nível em dez anos, enquanto 17% estavam ativamente desengajados. Já a edição de 2026 do State of the Global Workplace mostrou que o engajamento global caiu para 20% em 2025, com impacto estimado de US$ 10 trilhões em produtividade perdida na economia mundial. 

Esse cenário ajudou a impulsionar um debate mais técnico sobre como avaliar desempenho de forma menos subjetiva e mais útil para o negócio. A Gallup também destacou que 80% dos empregados que dizem ter recebido feedback significativo na última semana estão totalmente engajados, dado que reforça a importância de modelos contínuos de acompanhamento em lugar de avaliações esporádicas e burocráticas. Na mesma direção, a Deloitte observou em 2025 que os processos de performance management seguem sendo essenciais para decisões de negócio e talento, embora precisem evoluir para apoiar desempenho humano de forma mais efetiva, e não apenas cumprir rito administrativo. 

No Brasil, esse avanço ganhou tração à medida que o RH passou a operar com lógica mais analítica. A adoção de people analytics, combinando indicadores de desempenho, engajamento, absenteísmo e turnover, vem sendo apresentada como caminho para orientar decisões mais estratégicas de gestão de pessoas. Na prática, isso significa substituir avaliações excessivamente intuitivas por processos apoiados em evidências, metas acompanháveis e registros mais consistentes de evolução profissional. 

É nesse contexto que a trajetória de Amanda Fidélis Soares ganha relevância. Com formação em Psicologia e especialização em Liderança e Gestão de Pessoas, ela consolidou experiência em recrutamento, desenvolvimento, cultura organizacional e estruturação de processos de RH em diferentes setores, incluindo hospitalidade, educação e tecnologia orientada a dados. Na narrativa central da sua atuação, a avaliação de desempenho aparece como um dos eixos estratégicos de sua expertise, ao lado da implantação de departamentos de RH, liderança organizacional, cultura corporativa e transformação organizacional. 

“Quando a empresa estrutura a avaliação de desempenho com critérios definidos, frequência adequada e apoio de plataforma, ela reduz achismos e melhora a qualidade da conversa entre liderança e colaborador. O processo deixa de ser apenas opinativo e passa a gerar direção”, afirma.

Amanda destaca que esse tipo de estrutura é especialmente importante em empresas em crescimento, que precisam amadurecer sem perder velocidade. “Negócios que crescem rápido costumam perceber cedo que não basta contratar bem. É preciso acompanhar performance, apoiar lideranças e dar clareza sobre o que é esperado de cada pessoa. Sem isso, a avaliação vira algo subjetivo e frágil.”

Sua experiência anterior também reforça essa leitura. Em uma instituição educacional de referência, Amanda trabalhou com avaliação do período de experiência de colaboradores CLT e do programa de estágio, além de integração, treinamento e apoio à gestão de pessoas. Em um ambiente de hospitalidade de alto padrão, esteve envolvida no envio de avaliação de experiência para gestores, entrevistas de desligamento e indicadores de seleção por trimestre. Esses registros mostram uma trajetória conectada à leitura estruturada de desempenho e à profissionalização de decisões sobre pessoas, sempre dentro do que está documentado em seu histórico até janeiro de 2026. 

Na visão da especialista, a chamada meritocracia interna só ganha legitimidade quando existe método. “Não existe meritocracia real sem critério claro, sem acompanhamento e sem preparo da liderança para avaliar. Quando a empresa organiza isso com dados e processo, ela fortalece confiança, desenvolvimento e percepção de justiça.”

O avanço das plataformas digitais de avaliação de desempenho mostra que a gestão de talentos no Brasil está deixando para trás modelos excessivamente genéricos e pouco acionáveis. Em um ambiente corporativo que exige mais produtividade, retenção e coerência, empresas que tratam desempenho com base em evidências tendem a construir estruturas mais maduras.