O cenário internacional mostrou que cadeias de suprimentos bem estruturadas se tornaram decisivas para empresas que precisam proteger margens, garantir abastecimento, responder a oscilações geopolíticas e aproveitar janelas de crescimento em mercados cada vez mais integrados. A UNCTAD informou que o comércio global seguiu forte em 2025, embora com desaceleração no terceiro e quarto trimestres, enquanto a OMC revisou para cima a projeção de crescimento do volume do comércio mundial de mercadorias em 2025, elevando a estimativa para 2,4%.

Os próprios números ajudam a explicar essa mudança de postura. Segundo a OMC, o volume do comércio mundial de mercadorias cresceu 4,9% no primeiro semestre de 2025 em relação ao mesmo período do ano anterior, desempenho acima do esperado e associado, entre outros fatores, ao avanço de produtos ligados à inteligência artificial, à recomposição de estoques e à reorganização dos fluxos comerciais. Ainda de acordo com a entidade, os produtos relacionados à IA responderam por 42% do crescimento do comércio em 2025, apesar de representarem cerca de 15% do comércio global.

Ao mesmo tempo, organismos internacionais reforçaram que esse crescimento não eliminou as fragilidades da logística mundial. O relatório também apontou que a reestruturação das cadeias, a adaptação tecnológica e a construção de resiliência passaram a redefinir os padrões do comércio marítimo.

É nesse ambiente que a experiência de Leonardo Hiroyuki Hamada Nery ganha relevância como foco desta análise. Leonardo construiu uma trajetória ligada à distribuição automotiva, industrial e tecnológica, sendo apresentado em sua narrativa central como empresário de alta performance e estrategista em cadeias de suprimentos industriais, com atuação voltada à expansão de operações, estruturação de contratos complexos e fortalecimento da competitividade empresarial.

Na avaliação de Leonardo, a diferença entre empresas que crescem de forma sustentável e empresas que apenas reagem ao mercado está na capacidade de transformar supply chain em inteligência de negócio. “Quem trata supply chain apenas como suporte operacional normalmente reage tarde. Quem trata como estratégia constrói vantagem competitiva antes que o problema apareça.” afirma. 

Para ele, dominar a cadeia de suprimentos significa conhecer o ritmo do cliente, entender o impacto do prazo, reduzir ruído entre comercial e abastecimento e criar confiança suficiente para que o fornecedor deixe de ser apenas um elo da operação e passe a ser parte da estratégia. “No cenário atual, a cadeia de suprimentos precisa ser vista como parte da estratégia de expansão. Sem isso, a empresa até cresce, mas cresce com fragilidade.”

A mensagem para o mercado ficou clara: controlar custos já não basta. O diferencial competitivo está em compreender a cadeia como sistema estratégico, com impacto direto sobre crescimento, eficiência e resiliência.