O avanço das fusões e aquisições voltou a colocar a integração empresarial no centro das decisões corporativas. No Brasil, foram registradas 1.581 transações em 2025, segundo levantamento da KPMG. No mercado global, o valor movimentado pelas transações cresceu aproximadamente 43% em 2025, chegando a cerca de US$ 4,7 trilhões, enquanto o número de negócios permaneceu praticamente estável.

Os números mostram um mercado aquecido, mas concluir uma negociação representa apenas o início de uma etapa mais complexa. Depois da assinatura, as organizações precisam conciliar sistemas, processos, contratos, equipes, responsabilidades e formas distintas de atender aos clientes.

Na avaliação do executivo e consultor de gestão Osnan Andrade Couto, a integração perde força quando é tratada somente como uma mudança societária ou administrativa.

“A aquisição pode ser concluída juridicamente em uma data específica, mas a integração acontece no cotidiano. É necessário descobrir como as duas empresas trabalham, onde existem atividades duplicadas, quais processos precisam ser preservados e o que deve ser unificado”, afirma.

Com mais de 17 anos de experiência em operações corporativas, Osnan participou de dois processos relevantes durante sua trajetória no setor de mobilidade. Na aquisição da Ricci Locadora de Veículos pela Locamerica, ajudou a compreender a operação incorporada, realizou levantamentos, propôs a redistribuição de carteiras e participou da validação do modelo de trabalho junto às demais lideranças. Posteriormente, na combinação entre Locamerica e Unidas, assumiu a responsabilidade pela unificação nacional do portal do cliente.

Esse tipo de trabalho demonstra que a integração não se limita à escolha de uma marca ou à reorganização do organograma. Sistemas desenvolvidos em momentos diferentes podem registrar informações incompatíveis, aplicar regras distintas e exigir procedimentos que não conversam entre si.

“Quando duas operações se unem, não basta escolher qual sistema continuará funcionando. Primeiro é preciso entender o que cada plataforma representa dentro da rotina, quais áreas dependem dela e como a mudança afetará clientes e colaboradores”, explica Osnan.

No projeto de unificação do portal, o trabalho envolveu processos de atendimento aos clientes em âmbito nacional, incluindo a gestão integrada de multas. A entrega exigiu articulação entre tecnologia, operação, contratos e relacionamento, resultando em uma plataforma única para o país.

Integração cultural influencia os resultados

As diferenças entre empresas também aparecem na maneira como decisões são tomadas, problemas são comunicados e responsabilidades são distribuídas. Estudos especializados apontam a incompatibilidade cultural como um dos principais fatores de dificuldade na integração posterior a fusões e aquisições.

Na prática, colaboradores de uma organização podem estar acostumados a maior autonomia, enquanto profissionais da outra dependem de aprovações formais. Também podem existir diferenças nos critérios de desempenho, no relacionamento com clientes e na velocidade das decisões.

Para Osnan, ignorar esses contrastes aumenta a insegurança e favorece a resistência.

“Cada empresa desenvolve sua própria forma de trabalhar. A liderança precisa ouvir as equipes, identificar as práticas que geram resultado e explicar com clareza por que determinados procedimentos serão mantidos ou alterados. Simplesmente impor um modelo pode provocar perda de conhecimento e afastamento das pessoas.”

A comunicação interna assume papel decisivo nesse período. Mudanças mal explicadas alimentam dúvidas sobre funções, continuidade dos contratos, critérios de avaliação e futuro profissional. Mesmo quando algumas respostas ainda não estão definidas, a ausência completa de informação pode ser mais prejudicial do que a própria transformação.

Cliente não pode financiar a desorganização

Alterações em sistemas, equipes e fluxos podem gerar demora no atendimento, informações contraditórias e dificuldades para resolver solicitações. Osnan defende que a experiência do cliente seja tratada como um indicador da qualidade da integração.

“Para quem compra, pouco importa qual empresa ficou responsável por determinado processo. O cliente espera continuidade, prazo e uma resposta coerente. Quando ele percebe desorganização, a integração deixa de ser um assunto interno e passa a ameaçar a confiança construída anteriormente.”

Antes de atuar diretamente em integrações, o executivo já havia liderado operações e contratos complexos nos estados do Amazonas, Roraima, Acre e Distrito Federal. Em Belo Horizonte, também participou de um projeto-piloto de centralização do atendimento que alcançou NPS 80, o primeiro resultado desse nível registrado pela organização.

Planejamento deve começar antes da conclusão do negócio

A preparação da integração precisa ocorrer ainda durante a análise da transação. Além dos aspectos jurídicos e financeiros, as empresas devem identificar sistemas críticos, contratos prioritários, profissionais essenciais e riscos de interrupção da operação.

Entre os pontos que merecem definição antecipada estão a governança do projeto, os responsáveis por cada frente, os prazos de migração e os critérios utilizados para medir os resultados.

Na visão de Osnan, uma integração eficiente também deve ser dividida em etapas.

“Tentar mudar todos os processos ao mesmo tempo pode paralisar a operação. É mais seguro estabelecer prioridades, proteger aquilo que não pode parar e realizar a transição de maneira controlada. Algumas decisões precisam ser rápidas, enquanto outras exigem testes e adaptação.”

Indicadores como satisfação dos clientes, retenção de contratos, produtividade, tempo de atendimento, estabilidade dos sistemas e rotatividade de profissionais ajudam a identificar se a combinação está gerando os benefícios esperados.

O acompanhamento evita que a conclusão formal do projeto seja confundida com a obtenção dos resultados. Uma plataforma pode ter sido implantada, por exemplo, sem que todas as equipes estejam preparadas para utilizá-la ou sem que os clientes tenham recebido orientação suficiente.

Valor depende da execução

Fusões e aquisições podem ampliar mercados, incorporar competências e gerar ganhos de escala. Contudo, o valor projetado durante a negociação somente se concretiza quando as operações passam a funcionar de maneira coordenada.

“O sucesso não está apenas em reunir duas empresas, mas em construir uma operação que seja mais clara, eficiente e confiável do que as estruturas anteriores. Isso exige decisões técnicas, comunicação e respeito pelas pessoas que conhecem o funcionamento real do negócio.”

Em um cenário de retomada das transações, a capacidade de integrar tende a ganhar o mesmo peso da capacidade de negociar. Marcas e estruturas administrativas podem ser alteradas rapidamente, mas a consolidação de sistemas, equipes e relações com clientes exige método, liderança e acompanhamento contínuo.