O franqueado responsável por apenas uma loja deixou de representar sozinho o perfil do setor. Dados da Associação Brasileira de Franchising, a ABF, mostram que, em 2025, 88% das redes pesquisadas já contavam com multifranqueados, empreendedores que administram duas ou mais unidades. O levantamento também apontou que 95% das marcas permitiam esse tipo de atuação e que 31% das operações estavam sob o comando desses investidores. 

A transformação mais expressiva está na diversificação. Entre as redes que possuem multifranqueados, a participação das que contam com operadores multimarcas avançou de 40% em 2019 para 62% em 2025. Na prática, cresce o número de empresários que deixam de repetir exclusivamente uma mesma bandeira e passam a construir carteiras com negócios, públicos e rotinas diferentes. 

O movimento ocorre em um mercado que continuou expandindo sua base. No primeiro trimestre de 2026, o franchising brasileiro faturou R$ 72,7 bilhões, alta de 10,1% na comparação anual, e alcançou 204.908 operações em atividade. O setor também respondeu por aproximadamente 1,788 milhão de empregos diretos no período. 

Por trás desses números surge um novo tipo de desafio. Administrar várias lojas da mesma rede permite aproveitar conhecimento já adquirido, fornecedores conhecidos e procedimentos semelhantes. A entrada em outra marca, entretanto, altera a natureza do trabalho. Mudam os produtos, os consumidores, os sistemas, as metas, os contratos e, muitas vezes, até a cultura exigida das equipes.

Gabriel Luiz Capussi conhece essa transição na prática. Sua trajetória no franchising começou em 2012, com a Sodiê Doces. Depois de abrir e adquirir unidades da rede, tornou-se multifranqueado em 2020 ao investir na Oggi Sorvetes. Em 2023, chegou a conduzir simultaneamente cinco unidades da Sodiê e três da Oggi, conciliando duas bandeiras do varejo alimentício. No ciclo seguinte, vendeu as sorveterias e direcionou recursos para a implantação da primeira unidade franqueada da Galpão Moto Parts, inaugurada em Guarulhos.

“A segunda marca não deve ser encarada apenas como mais uma loja. Ela traz uma lógica própria, com outro modelo de compra, atendimento, estoque e formação de equipe. O empresário precisa avaliar se possui estrutura para absorver essa diferença sem enfraquecer aquilo que já administra”, afirma Capussi.

O conhecimento precisa funcionar sem o proprietário

Na leitura do empresário, a passagem de operador para gestor de um portfólio ocorre quando o conhecimento deixa de permanecer concentrado em uma única pessoa. Enquanto todas as decisões dependem do proprietário, o aumento do número de unidades amplia a sobrecarga na mesma proporção.

Processos replicáveis ajudam a romper essa dependência. Rotinas de abertura e fechamento, controle de mercadorias, acompanhamento de vendas, conferência financeira e gestão de pessoas precisam estar documentadas e ser compreendidas pelas lideranças locais. O padrão central pode ser semelhante, mas sua execução deve respeitar as particularidades de cada rede.

“Quando o negócio funciona apenas porque o dono está presente, ainda não existe uma estrutura preparada para escalar. É necessário transformar experiência em procedimentos que outras pessoas consigam executar, acompanhar e melhorar”, explica Gabriel.

Lideranças locais passam a ocupar posição estratégica

A expansão multimarca modifica ainda o papel dos gerentes. Eles deixam de ser apenas responsáveis pela rotina diária e passam a representar o primeiro nível de análise do negócio. Cabe a essas lideranças interpretar ocorrências, preservar os padrões da rede e encaminhar ao proprietário apenas decisões que realmente exigem sua participação.

Esse desenho depende de autonomia com limites definidos. Um gerente precisa saber o que pode resolver, quais indicadores deve acompanhar e em que momento uma situação deve ser levada ao nível superior. Sem essa clareza, duas distorções aparecem: ou todas as decisões continuam centralizadas, ou cada estabelecimento passa a agir sem coordenação.

Ao longo de sua experiência multiunidade, Gabriel desenvolveu relatórios automatizados, ferramentas de comparação entre lojas e uma infraestrutura de acesso remoto às informações. A tecnologia permitiu acompanhar diferentes endereços sem substituir a atuação das pessoas responsáveis por cada ponto. 

“Os dados mostram onde olhar, mas alguém precisa compreender o contexto. A liderança local conecta o que aparece no sistema ao que realmente está acontecendo com a equipe, o estoque e os clientes”, acrescenta.

A presença de multifranqueados em quase nove de cada dez redes indica que o modelo deixou de ser uma exceção. O avanço dos operadores multimarcas revela uma etapa ainda mais complexa, na qual o empresário passa a administrar não apenas lojas, mas uma carteira de negócios com demandas próprias.

Diversificar pode reduzir a dependência de uma única bandeira e aproveitar competências acumuladas. O benefício, porém, não nasce automaticamente da quantidade de marcas. Ele depende da capacidade de separar resultados, formar gestores, organizar procedimentos e reconhecer quando uma oportunidade combina, ou não, com a estrutura existente.

Nesse novo perfil do franchising brasileiro, o crescimento mais consistente tende a pertencer a quem consegue ampliar o portfólio sem transformar diversidade em desorganização.