A empresa familiar, muitas vezes construída a partir da confiança entre parentes, da dedicação dos fundadores e da proximidade com clientes e colaboradores, chega a um ponto em que precisa transformar esforço em método. Em 2026, essa discussão ganhou ainda mais força porque negócios de origem familiar passaram a enfrentar um desafio duplo: crescer em mercados mais competitivos e, ao mesmo tempo, preparar estruturas capazes de atravessar gerações.

O peso desse modelo empresarial é expressivo. A 12ª Pesquisa Global de Empresas Familiares da PwC, publicada em 2026, aponta que empresas familiares são estimadas pela ONU em cerca de dois terços do PIB mundial e 60% dos empregos. O mesmo estudo destaca que muitas dessas organizações, antes vistas principalmente pela resiliência, agora precisam lidar com um ambiente que exige reinvenção. 

No centro dessa mudança estão temas que, por muito tempo, ficaram em segundo plano: governança, controles internos, sucessão, formação de lideranças, separação entre patrimônio familiar e empresa, além de decisões baseadas em indicadores. Para negócios em expansão, a informalidade que funciona nos primeiros anos pode se tornar um risco quando surgem novas unidades, equipes maiores, contratos mais complexos e necessidade constante de capital.

A leitura de Sandra Aparecida Pinto de Paula sobre esse movimento vem de quem acompanhou, por dentro, a passagem de uma empresa iniciada dentro de casa para uma operação multirregional. Para ela, a profissionalização não deve ser acionada apenas quando aparecem conflitos ou dificuldades financeiras, mas construída enquanto o negócio ainda está em crescimento.

“Uma empresa familiar pode nascer da confiança, mas não pode depender apenas dela para crescer. Quando o negócio aumenta, entram novas unidades, colaboradores, fornecedores, contratos, estoque, bancos e decisões de risco. Sem método, a família fica sobrecarregada e a empresa perde clareza”, afirma.

Com o passar dos anos, o negócio de Sandra deixou de ser uma estrutura familiar pequena e avançou para uma rede nos segmentos de varejo, distribuição e importação, com presença nos estados do Rio de Janeiro, Minas Gerais e São Paulo. A narrativa central da executiva registra que a operação alcançou 16 a 17 lojas, dois centros de distribuição, cerca de 200 colaboradores e faturamento aproximado de R$ 57 milhões, depois de ter saído de R$ 39 milhões. 

O crescimento, porém, não elimina a necessidade de preservar identidade. Na avaliação de Sandra, a profissionalização bem conduzida não apaga a história da família. Ao contrário, cria condições para que os valores originais sobrevivam sem depender exclusivamente da presença dos fundadores.

“Processo não tira a essência do negócio. Ele protege. Quando cada pessoa entende sua responsabilidade, quando os números são acompanhados e quando as decisões têm critério, a empresa fica menos vulnerável a ruídos familiares e mais preparada para continuar”, diz.

A preocupação com sucessão também aparece nos estudos recentes sobre o tema. Pesquisa da Deloitte sobre a próxima geração de empresas familiares mostra que 48% dos respondentes brasileiros esperam que a propriedade da empresa seja transferida dentro da família. Ao mesmo tempo, 61% dos participantes no Brasil afirmaram que trocariam o controle da empresa familiar pelo sucesso financeiro de longo prazo, sinalizando que continuidade e sustentabilidade econômica precisam caminhar juntas. 

Dentro desse cenário, preparar lideranças passa a ser uma das decisões mais relevantes. Colaboradores antigos, familiares e sucessores precisam conhecer a cultura da empresa, mas também dominar indicadores, metas, controles e responsabilidades claras. Para Sandra, ocupar uma posição de liderança exige mais do que vínculo ou tempo de casa.

“Liderança precisa de preparo. A pessoa pode conhecer a história da empresa, pode ter confiança da família, mas precisa entender gestão, resultado, equipe e responsabilidade. Quando a liderança não é preparada, o fundador continua centralizando tudo e a empresa não amadurece”, observa.

Desde 2021, Sandra atua como sócia e CFO da SIMM Holding Familiar Ltda., criada para organizar bens e imóveis por meio de pessoa jurídica, apoiar o planejamento sucessório e reduzir custos tributários. No currículo profissional, sua função nessa estrutura aparece ligada à gestão estratégica de ativos familiares, eficiência tributária, proteção patrimonial e continuidade familiar. 

Essa visão de longo prazo, segundo ela, evita que decisões pessoais interfiram no funcionamento da empresa. Também permite que a sucessão seja tratada com mais clareza, especialmente quando há diferentes gerações envolvidas no mesmo patrimônio ou na mesma operação.

“O patrimônio precisa ser organizado, a empresa precisa ter controles e a família precisa conversar sobre continuidade. Quando esses assuntos ficam para depois, tudo se torna mais difícil. Planejar não é desconfiar de ninguém. É proteger o que foi construído”, reforça Sandra.

A profissionalização das empresas familiares, portanto, não deve ser entendida como ruptura. O desafio está em transformar experiência em processo, confiança em governança e crescimento em continuidade. Em mercados cada vez mais exigentes, atravessar gerações depende menos de improviso e mais de estrutura.

“Uma empresa familiar forte não é aquela que depende de uma pessoa para tudo. É aquela que transforma valores em cultura, experiência em método e crescimento em responsabilidade”, conclui Sandra Aparecida Pinto de Paula.