A expansão de empresas para diferentes cidades e estados tem ampliado um desafio silencioso no varejo e nos serviços: manter equipes alinhadas mesmo quando a operação está fisicamente espalhada. Em redes com filiais, centros de distribuição, escritórios administrativos e canais digitais, o crescimento depende cada vez menos apenas da abertura de novas unidades e cada vez mais da capacidade de formar lideranças locais, padronizar processos e preservar a cultura interna.

O tema ganhou relevância em um momento em que o comércio segue como um dos maiores empregadores do país. Dados do Ministério do Trabalho e Emprego mostram que o setor passou de 10,19 milhões para mais de 10,57 milhões de trabalhadores formais entre 2022 e 2024, crescimento de 3,7%. No mesmo levantamento, empresas de médio porte, com 250 a 499 empregados, foram as que mais ampliaram vínculos formais, com alta de 15%.

Os números ajudam a explicar por que a gestão de pessoas se tornou uma pauta estratégica. Quando uma empresa cresce, aumentam também os turnos, os níveis de supervisão, os ruídos de comunicação e as diferenças entre realidades locais. O que funciona em uma cidade pode não ser suficiente em outra. O comportamento do consumidor muda, a maturidade dos times varia e a liderança precisa traduzir a mesma cultura em contextos diferentes.

Com vivência direta em operações multirregionais Mellissa Pinto de Paula Kozlowski, empresária e executiva com atuação em gestão operacional, recursos humanos, varejo e expansão multirregional, a gestão de equipes distribuídas exige método, presença e consistência.

“Quando a empresa cresce em diferentes regiões, o maior risco não é apenas operacional. O risco está em cada unidade começar a tomar decisões sem padrão, sem clareza e sem conexão com a estratégia principal. A liderança precisa criar uma linguagem comum, porque cultura não se sustenta só com discurso. Ela aparece no atendimento, na reposição, na rotina, no treinamento e na forma como os problemas são resolvidos”, afirma.

Na prática, esse tipo de operação exige que gestores locais não sejam apenas executores de tarefas. Eles precisam interpretar indicadores, formar equipes, comunicar prioridades e manter o padrão da empresa mesmo quando a direção não está fisicamente presente todos os dias. Para Mellissa, o desenvolvimento das lideranças intermediárias é um dos pontos mais sensíveis na expansão.

“Uma empresa com várias unidades não consegue depender de uma única pessoa para tudo. O crescimento saudável passa pela formação de líderes capazes de decidir dentro de critérios claros. Isso exige acompanhamento, treinamento e feedback. Quando a liderança local entende o propósito da operação, ela deixa de apenas cumprir ordens e começa a proteger o padrão da empresa”, explica.

Pesquisas recentes reforçam essa preocupação. Levantamento do Great Place To Work sobre tendências de gestão de pessoas apontou que 69,3% das empresas dizem ter equipes engajadas, mas apenas 11% classificam seus times como altamente engajados. O mesmo estudo indicou aumento do turnover voluntário em 39,2% das empresas, com atacado e varejo entre os setores mais pressionados.

A distribuição geográfica também muda a forma de acompanhar resultados. O IBGE identificou que 9,5 milhões de pessoas exerceram trabalho remoto no Brasil em 2022, das quais 7,4 milhões estavam em teletrabalho. Embora o varejo físico dependa fortemente da presença nas lojas, o dado mostra como a gestão moderna passou a lidar com equipes, rotinas e decisões fora de um único ambiente centralizado.

No caso de redes regionais, o desafio combina presença física e coordenação à distância. Reuniões híbridas, treinamentos online, indicadores compartilhados e comunicação mais frequente passaram a ser ferramentas para manter gestores e equipes conectados. Ainda assim, Mellissa avalia que a tecnologia só funciona quando há disciplina gerencial.

“Sistema nenhum substitui clareza. Se o processo não está definido, a tecnologia apenas acelera a confusão. Primeiro é preciso saber quem decide, como comunica, quais indicadores serão acompanhados e qual padrão deve ser preservado. Depois, as ferramentas ajudam a dar velocidade”, observa.

A executiva também defende que a cultura interna precisa ser simples o bastante para ser compreendida em todos os níveis da operação. Em redes varejistas, isso envolve desde a forma de receber o cliente até a organização de estoque, o cumprimento de metas, o cuidado com a equipe e a resposta diante de imprevistos.

Para ela, empresas em expansão devem evitar dois extremos: centralizar todas as decisões ou dar autonomia sem direcionamento. O equilíbrio está em construir processos replicáveis, sem eliminar a capacidade de adaptação local.

“Padronizar não significa engessar. Significa criar uma base segura para que cada unidade opere com qualidade. A liderança local pode adaptar a execução à realidade da cidade, mas precisa respeitar os princípios da empresa. É isso que permite crescer sem perder identidade”, completa Mellissa.

Com operações cada vez mais espalhadas e equipes mais diversas, a gestão distribuída tende a se consolidar como uma competência essencial para empresas brasileiras em expansão. No varejo regional, crescer não será apenas abrir novas lojas ou ampliar canais de venda, mas garantir que pessoas, processos e cultura avancem na mesma direção.